Матричная концепция разработана на основе Source: The matrix concept was adapted from Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge. New York: John Wiley & Sons, 1984. P. 393.

Существуют различные взгляды на то, в какой степени каждый фактор повлиял на снижение темпа роста производи­тельности. По одним оценкам, например, сокращение объе­мов инвестиций привело только к 10%-ному падению темпов производительности, по другим - к 50%-ному, Одни специа­листы утверждают, что самый значительный негативный эф­фект имело повышение цен на энергоносители, другие счита­ют, что главная причина - неэффективное управление. Следу­ет отметить, что почти каждый исследователь после проведе­ния эконометрического анализа приходил к выводу: по ме­ньшей мере 40 - 50% общего снижения производительности произошло по "необъяснимым" причинам. Поэтому неудиви­тельно, что многие специалисты называют снижение произво­дительности "таинственным".

Если бы мы были уверены в том, что именно традиционные факторы в наибольшей мере повлияли на падение темпов роста производительности, то рекомендации, приведенные в этой книге, были бы совсем другими. Мы бы защищали ме­ры, направленные на улучшение финансовой политики, стимулирование инвестиций, накопление, научные исследования и разработки, активизацию государственных программ про­фессиональной подготовки, увеличение субсидий в некоторых секторах экономики. Однако мы этого не делаем по ряду причин.

Даже после того, как за несколько последних лет некото­рые негативные факторы, снижающие темпы роста производи­тельности, были нейтрализованы, заметного улучшения не произошло.

Практически все "неэкономические" факторы, которые влияют на производительность, не включаются в экономическую модель, так как их нельзя оценить количественно.

Возникает сомнение в правильности ряда причинно-следственных связей между снижением производительности и его последствиями. Например, проведение корреляционного ана­лиза не выявляет связи между инвестициями и производительностью. Поэтому, возможно, производительность влияет на инвестиции, а не наоборот.

Падение темпов производительности началось еще до 1968 г., т.е. до того, как начали действовать такие факторы, как ускоряющаяся инфляция, рост цен на энергоносители и высокие затраты на природоохранные мероприятия.

Некоторые японские фирмы, купившие или построившие предприятия в США, обеспечили на них высокопроизводитель­ную и высококачественную работу, используя американских рабочих и действуя в тех же условиях, что и местные пред­приятия.

Личный опыт показывает, что главными причинами сни­жения динамики производительности являются традиционные факторы.

Конечно, не вызывает сомнения то, что макроэкономичес­кие переменные влияют на производительность, в частности на снижение темпов ее роста. Однако мы думаем, что глав­ные причины проявления неблагоприятных тенденций кроют­ся в чем-то другом. Специалисты в области конкретной эко­номики обычно рассматривают факторы, которые можно выразить количественно, и не принимают во внимание воздей­ствие неэкономических причин. Между тем необходимо выделить 5 важнейших причин снижения производительности, которые обычно не рассматриваются.

Что мешает россиянам работать эффективно.

Производительность труда в России сравнима с Турцией и Чили. В Евросоюзе работают в два раза эффективнее, а в США - в два с половиной. В том, почему в России не умеют работать эффективно попытался разобраться журнал "Коммерсант Власть ".

Показатель эффективности труда измеряется в долларах, как отношение ВВП к часам, проведенным на работе. По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), в Евросоюзе этот показатель равен 50 долларам, хотя в разных странах он может существенно разниться. В России эффективность труда составляет 25,9 долларов, ровно столько же, сколько в Чили, и чуть ниже, чем в Турции (31,4). Первое место в мире по показателю эффективности труда занимает Люксембург (95,9). В США он равен 67,4 долларам.

Из всей Европы больше всех времени проводят на работе греки и россияне, чьи показатели эффективности не очень высоки. Больше всех в мире работают жители Мексики, имеющие средний показатель эффективности 19,5 долларов. Жители Норвегии работают в полтора раза меньше, зато имеют один из самых высоких показателей в мире - 88 долларов.

В России президент дал указ повысить производительность труда на 50% за семь лет (с 2011 по 2018). Таким образом, для успешной реализации программы, показатель должен повышаться на 6-7% в год. Однако, по данным Совета по изучению производительных сил Минэкономразвития России и РАН (СОПС), производительность труда в 2013 году выросла на 1,8%, а в 2014 - на 0,5%.

Самая высокая производительность труда в России - в сферах нефте- и газодобычи. Эффективность в этой отрасли превосходит эффективность сельского и лесного хозяйства в 40 раз, а среднюю эффективность по стране - в 7 раз. При этом, минимальный и максимальный уровни производства в сельском хозяйстве могут отличаться почти 20 раз.

Производительнее всего люди трудятся в Якутии и Тюменской области, а самые низкие показатели - в Дагестане и Калмыкии. Люди, которые трудятся на государство намного менее эффективны, чем работники коммерческого сектора.

Министр труда и социальной защиты Максим Топилин считает, что основной мотивацией к качественной работе является зарплата. При этом в мировом рейтинге конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index) за 2014–2015 годы, Россия занимает 53 место из 143 стран. Наши соседи по зарплатам - Филиппины и Болгария.

По словам партнера консалтинговой компании Strategy Partners Group Андрея Волка, в 80–90-е годы развитые страны прошли через этапы повышения производительности труда. В них были реализованы государственные проекты по увеличению эффективности.

В июне 2014 года в России утвердили план по повышению производительности. В работе должны быть задействованы Центробанк, Внешэкономбанк, Росстат, Российский союз промышленников и предпринимателей, Агентство стратегических инициатив (АСИ) и Агентство кредитных гарантий. Однако, Дмитрий Песков, директор направления "Молодые профессионалы" в АСИ, заявил, что подгруппа по повышению производительности труда в 2015 году не собиралась ни разу.

"Мы пытались организовать встречу с министром экономики по вопросу внедрения методик по повышению производительности труда, но он с момента внедрения плана времени встретиться не нашел", - сказал Песков.

По мнению председателя Общественного объединения по повышению производительности труда Владимира Бовыкина, чтобы программа была эффективной, нужно учредить специальный институт. На Западе существует Европейская ассоциация национальных центров производительности труда, в которую входит 14 стран, а на Востоке - Азиатская организация производительности труда, в которой состоят 20 стран. Внутри стран также существуют специальные ведомства. Например, Рационализаторский и инновационный центр развития бизнеса в Германии, финансируемый из госбюджета.

"В США к началу 1980 рост производительности замедлился, но уже в 1981 году Рональд Рейган подписал указ о создании Американского центра производительности труда. В результате чего производительность труда в США возобновила рост", - рассказал Бовыкин.

Очень сильно влияет на показатель производительности то, насколько квалифицированные специалисты работают на местах. Россия испытывает серьезный дефицит квалифицированных кадров по специальностям, связанным с рабочими профессиями. По данным Высшей школы экономики, сейчас в стране людей с высшим образованием больше на 30%, чем требуется экономике.

"C 1990 годов в России были разрушены все институты, направленные на повышение производительности труда. Вузы более 30 лет не готовят специалистов по нормированию труда. Специалистов в стране, компетентных и имеющих опыт в вопросах повышения производительности труда, остались единицы", - отметил Бовыкин.

Производительность труда может зависеть от огромного количества факторов. Например, когда компания Strategy Partners внедряла проект по повышению производительности труда, они проанализировали работу женщин на конвейере и поставили подруг не рядом, а напротив друг друга, чтобы им не приходилось вертеть головой во время общения. Благодаря этому, производительность сотрудниц повысилась на 30%. На эффективность также влияют пьянство, опоздания и перекуры.

Дмитрий Песков считает, что главное для российского работника - это справедливость. Если он будет получать вознаграждения за успехи, иметь возможность продвигать инициативу, то эффективность будет повышаться, а если работник постоянно сталкивается с несправедливостью и с невозможностью что-то изменить, то это может привести к алкоголизму.

"Многие называют это ленью, а я - синдромом вынужденной беспомощности. Русскому рабочему скучно решать однотипные проблемы. Русский человек не хочет быть роботом. В этом смысле мы всегда будем проигрывать корейцам или японцам, потому что они по своей натуре гораздо более предрасположены к тому, чтобы быть роботами", - уверен Песков.

Многие эксперты сходятся на том, что для бизнеса в России характерна бессистемность. Руководитель кадрового агентства Pruffi Алена Владимирская считает, что стереотип о ленивых русских возник из-за "неструктурированности" россиян.

"Работодателей за рубежом, особенно в Европе, глубоко поражает, когда наш человек, уезжая туда работать, не уходит с работы в пять вечера, а может работать до девяти вечера. Они видят в этом не трудоголизм, а придурь и неправильные ценности. Поражают и не сданные вовремя отчеты", - сказала Владимирская.

Глава HeadHunter Михаил Жуков полагает, что такая ситуация возникла в конце девяностых, когда вакансий было намного больше, чем желающих на них работать.

"Такое соотношение спроса и предложения привело к тому, что человек мог работать спустя рукава, а уволить его было сложно. Сейчас мы наблюдаем нежелание работодателей инвестировать в средства повышения эффективности работников, например, в информационные системы. Проще платить деньги трем лентяям, чем вложить деньги в информационную систему", - подчеркнул Жуков.

Сергей Смирнов, директор Института социальной политики и социально-экономических программ Высшей школы экономики считает, что при нынешних экономических условиях не может начаться рост производительности.

"Зачем куда-то рваться, если вы понимаете, что в лучшем случае у вас будет пенсия 12 тысяч рублей, что реальная заработная плата снижается. Ну нет сейчас стимулов! Пока большей части населения надо сводить концы с концами. В маленьких провинциальных городках пьют, там почти нет работы. Пока не появятся новые рабочие места, о какой производительности труда можно говорить? Поэтому должны быть приняты реальные госпрограммы по повышению производительности труда, в которых государство могло бы выступить в качестве гаранта того, что предприниматель действительно создает эффективные рабочие места".

Ранее сообщалось, что в августе число открытых вакансий превысило количество безработных. По данным Министерства труда и социальной защиты РФ, регистрируемая безработица в России продолжает снижаться.

На заседании Правительства РФ под председательством вице-премьера Ольги Голодец были озвучены данные о безработице в России. По словам Голодец, число безработных россиян достигло миллиона человек.

человек поделились статьей

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

  • низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
  • отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
  • несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

  • прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
  • возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
  • соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

  • мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
  • поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

  • прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
  • соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
  • возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала "Консультант"

1.3 Основные причины снижения производительности труда

В результате проведенного анализа были выявлены следующие причины снижения производительности труда:

Основной причиной является изготовление в текущем периоде изделий, запланированных в производственной программе предыдущего.

Технологические не состыковки. В цехе наблюдается частое обновление номенклатуры продукции (3-5 новых изделий ежемесячно). Опытно-промышленная партия составляет до 1000 шт., а объем производства от 10000 до50 000 шт. Точно определить технологические параметры производства 1000 изделий для производства 10000-50000 изделий очень трудно. Иногда деталь при таком большом объеме просто «не идет».

Предприятие в основном оснащено отечественным оборудованием, надежность которого не всегда соответствует требованиям производства. Чем больше партия изготавливаемых изделий, тем чаще оборудование выходит из строя.

Человеческий фактор также оказывает влияние на сбои в выполнении производственной программы. Отгулы, прогулы, невыходы по болезни, всевозможные внеплановые переходы на другие рабочие места не учитываются при формировании производственной программы, так как их невозможно предусмотреть. Еще одним важным фактором является невыполнение норм, которое может быть следствием поломки оборудования или завышенных норм.

Поломка оснастки из-за дефектности, из-за выработки своего ресурса, из-за неопытности, халатности наладчиков. Изготовление и поставка новой оснастки требует больших финансовых и временных затрат.

Некоторое несоответствие технологических параметров изделия технологическим параметрам производства. Предположительно, оказывает влияние «узкое место» производства.

Для устранения или снижения влияния этих причин на сбои в производительность труда необходима хорошая отработка изготовления изделий; увеличение серийности производства, внедрение автоматизированных рабочих мест; создание резервов при формировании производственной программы и т.п.


2. Мероприятия по увеличению производительности труда и их экономическая эффективность

2.1 Выявление «узкого места» производства и предложения по решению проблемы его расширения

В настоящее время планируется ввести в эксплуатацию участок по производству прессованных прутков и профилей. Ввод этого участка позволит цеху производить электротехнические изделия из своего сырья.

Технологический процесс производства прессованных прутков и профилей выглядит следующим образом (схема 5):

Производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования:

приготовление шихты заключается, в основном, во взвешивании составляющих шихту компонентов на соответствующем оборудовании. Все компоненты шихты ссыпаются в один общий металлический противень и транспортируются на участок механического легирования;

механическое легирование включает в себя: загрузку реактора, установку его в аттритор, выгрузка реактора из аттритора, закрепление на кантователе и пересыпание на сито, отделение шаров от гранул, транспортировка гранул к участку усреднения в накопительный контейнер;

усреднение и контроль свойств гранул заключается в перемешивании, определении гранулометрического состава и насыпной плотности (в смесителе должно быть не менее 100 кг. гранул);

Производство прутков и профилей методом горячего прессования:

процесс прессования брикетов заключается в объемной или весовой дозировке исходных материалов и их прессования на соответствующем оборудовании;

термообработка брикетов заключается в нагреве их до определенной температуры, выдержке при данной температуре с последующем охлаждении на воздухе;

нагрев и горячее прессование- это непосредственное прессование прутка;

3. Калибровка и правление прутка

законцовки отрезают с двух сторон прутка до полного удаления пресс-утяжины (визуально);

технологический хвостовик точат с одной стороны прутка в соответствии с операционной картой;

диаметр прутка калибруют на волочильном стане;

правят пруток на токарном стане;

технологический хвостовик прутка отрезают на абразивно-отрезном станке (визуально);

часть прутка идет на упаковку в виде готовой продукции (не более 40 кг.), а часть на дальнейшую механическую обработку.

Как видно, основными структуроопределяющими операциями технологического процесса являются: производство гранул методом механического легирования; производство прутков и профилей методом горячего прессования; калибровка и правление прутка.

Освоение участка прессованных профилей началось около трех лет назад. Все три структуроопределяющие операции территориально разобщены и осваивались в разное время.

Освоение производства гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования началось с 1998 года. Эта операция требует большой точности, так как от полученной шихты зависят химические и физические свойства прутков.

Операция производства прутков и профилей методом горячего прессования отрабатывает технологию с 2008 года. С I квартала 2009 года участок удалось запустить во временную эксплуатацию.

Схема 5. Технологический процесс по производству прутков и профилей.

Калибровка и правление прутка освоена с 2009 года. Цех по производству порошковых изделий закупал пруток на стороне для дальнейшей механической обработки (производство изделий электротехнического назначения). Эта, уже освоенная часть участка, потребовала меньше всего обоснований и расчетов, так как работала в полную мощность уже давно.

Потребность в прутке была определена как 18,5 тонн в год. Перед нами стояла задача определить пропускную способность каждой технологической операции, на основе расчетов.

Для начала необходимо было провести фотографию рабочего дня, чтобы на основе фактических данных определить объем работ, выполняемых рабочим, рассчитать точное время на выполнение основных технологических операций, попробовать найти возможные резервы времени, и определить с помощью каких мероприятий их можно устранить.

Участок по технологическому принципу был разбит на три рабочих места. Для наиболее полного исследования фотографию рабочего дня мы начали с первой операции технологического процесса

С 12 по 14 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня шихтовщика (производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи приготовления шихты рабочий выполнял следующие действия: взвешивание навесок, загрузка реактора, выгрузка реактора. Работа шла на трех аттриторах, время работы одного аттритора 70 мин.

В результате проведенной работы были получены следующие усредненные фактические данные:

время на навески составило 1ч.24мин., что составляет 19,5% от смены;

время на загрузку, выгрузку аттритора составило 3ч.50мин., что составляет 53,5% от смены;

Итого, общее время работы рабочего составило 5ч.15мин. (73% от смены).

простои рабочего по технологическим причинам составил 53 мин. (12,5% от смены);

в смену было сделано 9 замесов по 1,5 кг. каждый, с учетом безвозвратных потерь(0,5%) это составило 13,43 кг.

время работы каждого аттритора в смену составило 3ч. (48,6%).

Были выявлены следующие особенности: рабочий много времени простаивает, т. к. еще не подошло время разгрузки аттритора (особенно в начале смены, когда он одновременно включает три аттритора, время простоя доходит до одного часа); технологический перерыв в цехе установлен с 10.00 до 10.20, и с 14.00 до 14.20, для шихтовщика время на технологический перерыв включено во время вынужденного простоя. На полный цикл получения гранул рабочему надо в среднем 1 час для работы аттритора и 25-30 минут для его разгрузки и загрузки.

15,16,19 августа 2009 года была сделана фотография рабочего дня прессовщика (производство прутков и профилей методом горячего прессования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи производства прутков рабочий выполнял следующие действия: прессование брикетов, термообработка, горячее прессование. Из-за удобства рабочего и особенности технологического процесса изготовление одного прутка нельзя было проследить от и до. То есть в одну смену рабочий прессовал брикеты, в другую подвергал их термообработке, в третью проводил горячее прессование.

В результате за три смены было спрессовано 150-165 прутков. Один брикет весит 1,4 кг., это соответствует весу полученного прутка. Итого для производства прутков необходимо в сутки 70-80 кг. шихты.

С 20 до 22 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня волочильщика (калибровка и правление прутка). Исходные данные те же. Рабочий выполнял следующие действия: удаление пресс-утяжины; точение технологического хвостовика; волочение; выправление на токарном стане. В результате за смену он правил 50-55 прутков.

Данные исследования о производственной мощности участка можно свести в таблицу 9:

Таблица 9

Производственная мощность участка.

Название технологической операции Данные о производственной мощности, полученные на основе фотографии рабочего дня
кг. В сутки шт. в сутки
1. Производство гранул методом механического легирования 13,43 13,43
2. Производство прутков и профилей методом горячего прессования 70-80 50-55
3. Калибровка и правление прутка 70-80 50-55

Из таблицы видно, что производство гранул методом механического легирования является «узким местом» в технологической цепочке производства прутка, а остальные две структуроопределяющие операции вполне соответствуют объему производства в 18,5 тонн в год.

70-80кг. ´ 21-22 смены ´ 12 месяцев = 17640 до 21120 кг. в год

К тому же усреднение гранул и контроль их свойств, требуют наличия в бункере не менее ста килограмм шихты.

Необходимость увеличения производства гранул очевидна, причем необходимо радикальное увеличение практически в 6 раз. Это требует серьезных и значительных мер.

Были выявлены следующие резервы увеличения объема производства и предложены мероприятия по их использованию:

Прежде всего, необходимо выяснить причины простоя (12,5%) и сократить его до минимума. Простой вызван тем, что во время работы аттриторов рабочему нечего разгружать. Особенно это проявляется в начале смены, ближе к обеденному перерыву и в конце смены.

Для сокращения перерывов в начале и в конце смены необходимо выводить рабочих в три смены, с так называемой «передаточной партией» (т.е. рабочий, приходя на смену: начинает разгружать «чужой» реактор; выключает «чужой» реактор; сразу включает реактор или перед тем как передать смену). Для сокращения перерывов в обеденное время можно: включать аттритор перед тем как уйти на обед. После окончания работы аттритора неразгруженный реактор может находиться в нем долгое время, и это не оказывает влияния на свойства гранул, значит, если перед обедом нет возможности его разгрузить, то он может подождать. Необходимо рационально организовать работу аттриторов.

Время на приготовление навесок составляет почти 20% сменного времени (9 навесок). При увеличении объема производства гранул, количество навесок так же увеличится. При более рациональном режиме работы аттритора мы сможем увеличить количество замесов с 9 раз до 12, т.о. время на навески должно быть увеличено в 1,33 раза (20% ´ 1,33 = 26%). Для решения этой проблемы можно передать выполнение этой операции другому шихтовщику в шихтовке. Это очень ответственная работа, требующая большой точности. От приготовленной навески зависят свойства прутка и изделий из него.

В аттриторе используется реактор, объемом 30 литров. Это позволяет загружать в него 1,5кг. шихты и получать 1,492кг. гранул (потери 0,5%). Можно использовать реактор объемом 40 литров. Это позволит загружать в него 2,3 кг. шихты и получать 2,288кг.

Исходя из трех сменного режима работы шихтовщиков и освобождения их от приготовления навесок, мною предложен следующий режим работы аттриторов (табл.12).

При таком режиме работы аттриторов мы сможем достигнуть следующих результатов:

полностью соблюдаются все регламентированные перерывы;

количество замесов увеличивается с 9 раз до 12;

работа оборудования в смену возрастает с 48,6% до 64,8%;

простои рабочего снижаются с 12,5% до 7,2%.

До предложенных нами мероприятий время включения и отключения аттриторов определял сам рабочий и записывал в журнал учета. Рассчитанный новый режим работы аттритора мы предлагаем ввести как обязательный ориентир для работы шихтовщика.

Работа на аттриторах физически тяжелая, и внезапное повышение загрузки рабочего до 83% (если к этому прибавить 9% на технологический перерыв, то загруженность приближается к 100%), при достаточно жесткой регламентации работы, может привести к негативным последствиям (например, к увольнению, и последующими трудностями найма на такую тяжелую работу новых рабочих). Для избежания подобных последствий рекомендуем материально стимулировать работника за столь резкое увеличение объема работ.

Материальное стимулирование может быть: за счет увеличения тарифной ставки (но это очень сложно, т.к. тарифная ставка единая для всего ОАО «Уралэлектромедь»); за счет повышения разряда рабочего (это более приемлемый вариант).

Таблица 10

Режим работы аттриторов

Порядковый номер аттритора Примерное время включения аттритора Примерное время выключения аттритора
Работа в первую смену
аттритор №1 08.30 09.40
10.10 11.20
12.50 14.00
15.00 (16.10)
аттритор №2 08.30
9.00 10.10
10.40 10.50
13.20 14.30
15.30 (16.40)
аттритор №3 09.00
9.30 10.40
11.50 13.00
13.50 15.00
16.00 (17.10)
Работа во вторую смену
аттритор №1 16.10
16.40 17.50
18.20 19.30
20.50 22.00
22.30 23.40
аттритор №2 16.40
17.10 18.20
19.40 20.50
21.20 22.30
23.40 (00.30)
аттритор №3 17.10
17.50 19.00
20.00 21.10
21.50 23.00
00.00 (01.10)
Работа в третью смену
аттритор №1 00.30 01.40
02.10 03.20
04.50 06.00
06.30 07.40
аттритор №2 00.30
01.00 02.10
03.40 04.50
05.20 06.30
07.20 (08.30)
аттритор №3 01.10
01.40 02.50
04.00 05.10
05.50 07.00
07.50 (09.00)

Примечание: (время)- когда аттритор должен выключить рабочий следующей смены.

Такой режим работы аттриторов является производственной программой и обязателен к исполнению.

В результате проведенного исследования нам необходимо выяснить смогут ли все выше предложенные мероприятия увеличить производственную программы по выпуску гранул дисперсно-упрочненной меди или нет.

Расчет будет выглядеть следующим образом. Исходные данные:

количество замесов в смену – 12 раз;

количество смен в месяце 21-22;

вес одного замеса 1,5 кг. – 0,5% безвозвратные потери = 1,492 кг. (при объеме реактора 30 литров);

работа в три смены.


Информация о работе «Пути повышения производительности труда на примере Цеха по производству порошковых изделий ОАО "Уралэлектромедь"»

Уровень производительности труда в России составляет 26% от уровня США

Российская академия наук

Чтобы повысить эффективность российских предприятий собственники и руководители устанавливают новое оборудование, внедряют ERP-системы и другие новации в управлении. Однако результаты получаются неудовлетворительными: производительность нового оборудования значительно ниже расчетной, на выходе много брака, не сокращаются и издержки производства.

Многие руководители верно диагностируют, что проблемы их предприятий, прежде всего, связаны с персоналом - с низкой дисциплиной, низкой исполнительностью и низкой производительностью труда. И, на первый взгляд, кажется, что для решения проблемы нужно лишь разработать правильную систему стимулирования труда...

Все "общепринятые" методы мотивации персонала
в России не дают результата

Российские руководители на своем опыте убедились, что у нас в стране не оправдывают себя тарифные, сдельные, премиальные, бестарифные, смешанные и другие системы оплаты труда. Не работают как надо KPI, системы грейдов и прочие западные управленческие новации. Не дают результата методы нематериальной мотивации. Не помогают руководителям и разработанные ими же самими системы стимулирования.

Российский персонал не работал, как надо, не работает и не собирается работать .

Причем, эта проблема касается всех крупных, средних и малых российских предприятий.

Как стимулируется труд в Германии и Японии

Чтобы разобраться с проблемой, в начале рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты и другой "хитрой" системы стимулирования нет и не требуется.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же сподвигает их на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Менеджмент зарубежных компаний не тратит время на решение проблем управления, как их российские коллеги. Зарубежные руководители уверенно повышают производительность и качество труда, конкурентоспособность и прибыльность своих предприятий.

Особенности управления в России

В России другой менталитет, другая культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.

И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В результате на российских предприятиях не удается нормально внедрить ни систему автоматизации, ни ISO, ни бережливое производство. Ничего не работает так, как должно работать. Причем, повторимся, эта проблема касается всех крупных, средних и малых российских предприятий.

Что надо сделать для повышения эффективности предприятий России?

Чтобы российский работник начал хорошо работать, необходимо создать такие условия, при которых невозможно работать «спустя рукава», в рамках которых работник не мог бы даже подумать о плохой работе.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.